QQ登录

只需一步,快速开始

微信登录

扫一扫,访问微社区

查看: 631|回复: 0

拆掉传统HR部门!将来HR只需这4类!

[复制链接]

该用户从未签到

34

主题

34

帖子

112

积分

孩提竹马

Rank: 2

积分
112
发表于 2019-8-14 18:58:35 | 显示全部楼层 |阅读模式
作者:环球人力资源智库




封面人物:前勃林格殷格翰全球人力资源战略与转型副总裁,法国SKEMA商学院客座教授刘晓光先生

采访人:GHR编辑部Julie



本文是《GHR星访谈》专访的第13位专家。

7月27日,在GHR推出的《人力资源战略罗盘》公开课现场,刘晓光教师对人力资源战略、组织设计以及行业新趋向进行了创新性的解读,给现场学员带来了很多启示。针对这一话题,课后我们专程采访了刘晓光教师。

以下为摘要:

1、绩效管理做得不好,大多数时分都和绩效管理本身关系不大,基本上是企业文明的成绩。

一个公司必须先有高绩效的文明,才能真正做好绩效管理,绩效管理工具能起到的作用非常有限,也没有哪个工具是最好的。

目前,古代企业的绩效管理正处于十字路口,该往哪个方向走,谁都不知道。

在绩效管理范畴,近年来不断在讨论“去绩效考核”,很多抢先企业曾经末尾实际了,但不是一切的企业都合适“去绩效考核”。

可以成功“去绩效”的公司,往往之前都曾经建立了高绩效文明。没有高绩效文明这一前提,员工没有自驱的文明基础,就算是方式上去掉了绩效考核,主管照旧会偷偷地继续做。

2、组织设计本身不能成为组织设计的目的,它的目的是为了呼应变化。

当外部市场环境发生严重变化、企业战略进行严重调整时,企业需求进行组织设计,但太过频繁反而有害有利。

组织设计的趋向是从封闭走向开放,当然也要承担开放体系能够随之带来的风险。这个风险不能依赖组织设计的进一步改善来补偿,必须依托弱小的指导力和组织文明来进行补充。

3、打造员工最佳体验,将成为HR将来最重要的工作之一,将来有大量的机会和应战在这一范畴出现。

HR要对新技术敏感,要不断提升本人的设计思想和跨界交融的才能,要用全新的方式真正对企业的人才管理担任。HR也必须不断打破本身的认知边界,提升生命力和主人翁精神,引领因技术革新带来的不可防止的人才管理转型与打破。



做好企业文明

才能做好绩效管理

Q:您在课程中提到:绩效管理做不好,实践上是企业文明没做好。那么组织要打造良好的企业文明,最关键的是什么?

我以为最关键的是,企业文明的提升来自于核心管理层认知边界的不断打破与重塑。他们以为是什么驱动着组织的无机发展?企业要如何和外部世界与环境发生联络?组织的价值观如何进化和延展?这都需求核心管理层保持彻底的开放,不断应战本人的认知。

比方说,假如组织里的核心管理层特别依赖权利分布,绩效文明就很难驱动。由于真正的高绩效组织是“英雄不问出处”的,价值观和才能本身就该当是权利,而不是权利影响下的副产物。

高绩效文明,从某个角度来说就是在组织里降低权利影响。留意这不是说降低某一个人的权利影响,而是权利本身的影响。组织要努力完成价值观、行为和客观评价才能的不断提升。

企业文明就是,你到底置信什么,不置信什么?

假如企业的文明体系里不置信绩效,那绩效管理该如何做呢?所谓的企业文明,归根结底就是核心指导者思想和价值观的集合。假如一个公司的CEO非常强势,那么他的价值观取舍就是企业文明。很多企业嘴上不断在说打造高绩效文明,但是思想上总是迈不过不了“权利”这个坎儿。

所以说,打造企业文明和改变核心人员的认知,简单来说其实就是一回事。

Q:您如何对待业内不断在讨论的“去绩效管理”呢?

“去绩效管理”目前还没有找到有代表性的最佳实际。

索尼前常务董事天外伺朗写过一篇《绩效主义毁了索尼》,这篇文章将索尼失败的重要缘由归结为绩效主义。他曾经说,原来的索尼是一个极具创新气质的公司,实施了绩效管理之后,大家都跟着KPI去了,对创新变得不感兴味,这直接扼杀了索尼的创新精神,最终导致了索尼在数字时代的失败。

我置信他写这篇文章的目的不是在反对绩效管理,而是在反对僵化的绩效评价体系。不管怎样,这篇文章惹起了人们末尾对“绩效管理”本身,特别是“低绩效”关注。人力资源范畴也从那个时分末尾讨论所谓的“去绩效管理”,直面“绩效管理”有效的大多数理想。

另外一个典型事情是通用电气放弃强迫分布和在“去绩效管理”方面的尝试。古代企业人力资源管理的发展几乎是和通用电气公司的长大同步同频的,通用电气作为前世界五百强排名第一的企业,对绩效管理理念的发展有非常大的影响。强绩效管理里的“强迫分布”,“末位淘汰”的概念都是从通用电气渐渐走出来的,影响了世界上很多企业的管理实际。如今通用电气的业绩出现了大幅度下滑,他们也在寻觅新的出路来重塑往日的辉煌。

其实末尾尝试“去绩效考核”的公司有很多,但都面临着一个普遍成绩就是,“没有可替代的更好方法”,所以主管照旧在用本人的方法偷偷做。

以我的一个客户公司为例,从高管到员工都在反应:

目前的绩效管理体系,从设定目的到评价,整个过程非常繁反复杂,但实践的价值产出分明不多,所以每个人都对这个流程怨声载道。

他们尝试了非销售人员的去绩效考核,但是发现这样一来,员工更没法管理了,由于企业之前没有高绩效文明这一前提,员工没有自驱的文明基础,所以不得不又回到最后的绩效管理形式。



调整组织设计

疾速呼应市场变化

Q:组织设计是人力资源管理的核心工作之一,您在这个话题上有什么建议?

有一本很经典的管理书籍叫《巨人如何倒下》,外面提到:

频繁的组织设计就是一个企业走向兴起的征兆之一。

组织设计的需求是由外部市场环境,竞争态势和客户需求的变化触动的,而调整组织结构是为了呼应企业战略调整。很多公司组织设计失败的缘由是末尾的希冀就不对,或者目的不纯,管理者希望经过组织设计的调整完成权利再分配的目的,这样最后往往都以失败告终。组织设计本身不能成为组织设计的目的,它的目的必须是为了呼应和引领变化。

组织设计的全体趋向是从封闭走向开放,由于开放必将激活组织活力。抢先企业,尤其是技术驱动的互联网企业,都希望本人的组织完成从‘机械体’到‘无机体’的转化。你看自然界,大自然是最有活力的,这个世界上不存在一个组织和系统比自然界更具有创造力、多样性以及矫捷性。但大自然也是混乱的,失控的,这阐明开放型组织也要承载一定程度的代价。

人力资源工作者要敢于参与组织设计,洞察组织设计的核心本质,不断推进组织进化,进步组织的开放程度。



人工智能和AI时代

HR转型之路怎样走?

Q:最近几年,外部市场环境变化很快,HR们纷纷感遭到危机,追求各种转型机会。您以为HR有哪些转型方向?

有四个方向我以为是有宏大潜力的,但都谈不上转型。前两个曾经存在了很久,需求进一步提升;后两个如今基本不存在,需求充分定义。

第1个是人力资源战略伙伴HRBP。20多年前,Dave Ulrich(戴维·尤里奇) 提出人力资源三支柱模型后,这个角色就遭到不断关注,但现状是目前市场上很难找到合格的人力资源战略伙伴,大多数HRBP都不具有战略思索的才能,离业务很远,从事的仍是事务性、被动反应型工作;

第2个是组织发展OD专家。这个角色的应战不是在于这个范畴的人太多了,而是真正的专家太少了。OD是一个非常专业的范畴,但又不是一个专业,大量的OD专家都曾是培训经理或学习经理,很多人缺乏外部顾问的素质和才能,很难驱动OD项目的落地和实施;

第3个是HR数字化转型专家。将来对HR的数据分析和数据化决策要求会越来越高,目前这局部人才极度匮乏。IT范畴的人假如对跨界进入HR数字化管理有兴味,前景将是非常广阔;

第4个是员工体验专家。这是我最为看好的众多HR转型的方向,如何把员工当做消费者来对待和分析?如何市场化人力资源的产品和服务?如何经过设计思想和员工,也就是外部的消费者一同共创?这些将是将来5-10年人力资源工作最重要的命题。传统的HR以流程驱动,很容易走向僵化,凡是僵化的工作,将来都可以交给人工智能去做,那留给HR的会是什么呢?借用凯文·凯利的话来说,就是艺术化创造和个性化服务,这些都和员工体验分不开。

总的来说,HR的将来,是HR专家的将来,专业才能的大幅提升是HR必需要走的路。

怎样才能成为HR专家?

这就要回归人力资源工作的本质,成为“人”和“组织”的专家,只把本身定义为一个支持部门,HR是没有真正的将来。

资本寒冬,行业大洗牌的VUCA时代,HR不得不去思索本身转型和打破。2018年,组织发展OD又一次火爆;2019年,OD持续发酵,可以说达到了白热化的程度。虽然如今圈内人人都在讲OD,但真正了解的人并不多。

环球人力资源智库(GHR)经过潜心研发,精心打磨出了《激发组织创造力,OD组织发展实际班》线下公开课。

助力你更深化地了解和辨析OD的相关核心概念,构成对OD的深度认知;能让你更系统地了解OD的价值取向与实际途径,提升作为OD实际者的察觉和看法,提升在组织外部推进革新、干涉业务过程的思索高度。

这门课程,环球君以为相对是普通HR转型OD的最佳选择之一。

课程收益
1、学习OD实际系统概要:更深化的了解和辨析OD的相关核心概念,构成一个对OD的深度认知;2、体验OD实战方法体系:感受OD实操方法体系,为组织革新产生新的想法,对组织产生积极影响,为企业发展而助力;3、提升OD实战落地基本技能:体验OD短期的项目咨询,协助指导者获得更多对企业发展的洞察,为企业组织发展助力。
   课程大纲

一、建立对组织发展工作的关键认知

1.什么是”组织发展”,组织发展的目的什么?

2.“组织发展”作为一个学术与实际范畴的发展与历史沿革

3.企业家/高管与HR/顾问对组织发展工作认知的差异及影响

4.不同哲学观,世界观和价值观对组织发展工作的影响

5.东方文明下的企业组织发展工作的独特性

二、构建组织发展工作的思想框架与实际基础

1.组织发展顾问的角色与应战

2.组织发展工作的核心流程与项目构建

3.政治与权利对组织发展工作的影响

4.组织发展与人力资源部工作的关系

5.从人力资源专家到组织发展专家

三、开启OD咨询实际

1.组织发展的核心范畴:革新管理

2.组织文明的三大核心要素:矫捷、坚毅与创新

3.建立有旺盛生命力的精英团队与个体

4.指导力发展:组织发展永久话题的新实际

5.组织发展新趋向:员工体验设计

四、运用组织发展技能处理企业实践成绩

1.“以战养战”:组织发展案例小组研讨

2.组织发展工作者的精进与提升

3.人力资源部本身的组织发展

4.“组织发展”的将来

5.正确构建你的下一个组织发展项目

授课教师



课程主讲教师刘晓光,人力资源管理专家、团队管理专家;专注于企业组织战略的发展与落地和组织才能的转型与创新,全球人力资源战略,人力资源管理晋级与转型;中国多数在多家跨国企业中曾担任全球要职的中国籍高管之一;人力资源战略与转型全球副总裁;法国SKEMA商学院客座教授;手把手协助你从HR专家变身OD高手。


▽▽▼▽▽

    课程报答   

了解和辨析OD的相关核心概念

明白OD的价值取向、实际假设与实际途径

提升作为OD实际者的察觉和看法

进步组织推进革新、干涉业务过程的思索高度

体验OD咨询过程的关键操作要点

    授课方式   

1、亲身学习:

掌握国际级别OD实战方法体系(工具、流程和结果);

2、体验式培训:

体验短期OD项目如何协助企业管理团队获得更多的洞察;

3、咨询项目实操:

运用所学工具和方法,结合学员本身企业实践状况,经过现场互相批判论证,构成实效处理方案。

     学员对象   

1、HR管理者:

企业CHO/HRVP/HRD/HRM等人力资源部门担任人

企业组织发展以及商学院担任人

人才管理以及培育担任人

HRBP等

2、企业核心高管:

企业董事长、总经理等一把手

核心业务部门高管

企业外部咨询顾问

    授课方式

     课程排期及报名信息  



课程排期

  9月06-07日北京(火热报名中)

11月29-30日上海(火热报名中)

名额有限,预定席位,先到先得!

扫描下方二维码立刻报名



点击文末“阅读原文”立刻预定

或收费致电4006962298



戳原文,立刻报名               
原文地址:环球人力资源智库

本帖子中包含更多资源

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?立即注册

x
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

联系我们
offer@zhaoffer.com 周一至周日:09:00 - 21:00
部分信息来源于网络,如有侵权请联系删除

招我求职是业内领先的大学生职业发展咨询机构,我们致力于通过一流的行业HR授课、严谨而科学的课程设计、强大而丰富的信息资源,为学生提供匹配个人职业发展需求的一站式解决方案,帮助拥有梦想的学生走出完美职业生涯的第一步。

技术支持: 阿里云ECS  2019 © 招我信息科技

Archiver|手机版|小黑屋|2019 © 招我信息科技 ( 皖ICP备17020312号-1 )

GMT+8, 2019-10-15 05:06 , Processed in 0.229923 second(s), 23 queries .

快速回复 返回顶部 返回列表